ایکس باکس قرار است بمیرد تا دوباره زنده شود؛ تعدیل‌ها درمان هستند، نه بیماری

اگر قرار باشد اخبار چند ماه اخیر ایکس باکس را صرفاً با تعداد آدم‌هایی که شغل خود را از دست داده‌اند قضاوت کنیم، احتمالاً به ساده‌ترین نتیجه ممکن می‌رسیم: یک شرکت بزرگ دیگر در حال فروپاشی است، هزاران نفر اخراج شده‌اند، استودیوهای قدیمی تعطیل یا کوچک شده‌اند و مجموعه‌ای از برندهایی که زمانی نماد قدرت ایکس باکس بودند حالا در حال جابه‌جایی میان بخش‌های مختلف Microsoft Gaming هستند.

اما مشکل این روایت این است که تقریباً هیچ چیزی درباره علت اتفاقات اخیر توضیح نمی‌دهد. اینکه ۳۲۰۰ نفر از یک سازمان حذف شوند، به خودی خود نه نشانه مدیریت خوب است و نه نشانه مدیریت بد؛ چیزی که اهمیت دارد این است که چرا چنین سازمان عظیمی اصلاً به نقطه‌ای رسیده که برای ادامه فعالیت مجبور شده در چنین مقیاسی خودش را بازسازی کند. شاید سؤال اصلی درباره ایکس باکس در سال ۲۰۲۶ این نباشد که «چرا این همه آدم اخراج شدند؟»، بلکه این باشد که «چرا ایکس باکس اجازه داد ساختارش آن‌قدر بزرگ، پیچیده و پرهزینه شود که اصلاح آن در نهایت به چنین شوک بزرگی نیاز داشته باشد؟»این تفاوت بسیار مهم است، چون خود ایکس باکس اکنون اعترافی کرده که شاید یکی از صریح‌ترین اعترافات اقتصادی یک شرکت بزرگ بازی‌سازی در سال‌های اخیر باشد. Asha Sharma، مدیرعامل جدید ایکس باکس، در ژوئیه ۲۰۲۶ اعلام کرد که کسب‌وکار ایکس باکس در وضعیت سالمی قرار ندارد، حاشیه سود آن ۳ تا ۱۰ برابر پایین‌تر از کسب‌وکارهای مشابه در حوزه پلتفرم و نشر بازی است و در یک سال معمولی، ایکس باکس به ازای هر یک دلار سرمایه‌گذاری حدود ۶۴ سنت از دست می‌دهد.او همچنین توضیح داد که ایکس باکس در نسل نهم با install base کوچک‌تر و ساختار هزینه‌ای بزرگ‌تری وارد شد و برای جبران این وضعیت روی سرویس گیم‌پس، عرضه چندپلتفرمی و گسترش سبد محتوایی خود شرط بست، اما این بخش‌ها با سرعتی که انتظار می‌رفت رشد نکردند؛ در نتیجه، به جای اینکه شرکت پس از مشاهده این نشانه‌ها ساختار خود را کوچک کند، تیم‌های بیشتری اضافه کرد، سرمایه بیشتری وارد کرد و زمان بیشتری به همان مدل داد.این جمله آخر شاید از تمام اخبار مربوط به اخراج‌ها مهم‌تر باشد: «تیم‌های بیشتر، سرمایه بیشتر و زمان بیشتر، با امید به اینکه نتیجه تغییر کند.»چون این دقیقاً همان نقطه‌ای است که مسئله ایکس باکس از یک بحث ساده درباره تعدیل نیرو خارج می‌شود و به یک بحث اقتصادی بسیار جدی‌تر تبدیل می‌شود. یک شرکت می‌تواند برای مدتی طولانی به یک استراتژی ناموفق فرصت بدهد، اما هیچ شرکتی نمی‌تواند برای همیشه هزینه فرصت تصمیم‌های اشتباه را نادیده بگیرد.اگر یک استودیو نتواند محصول موفقی تولید کند، سال‌هایی که صرف توسعه آن شده‌اند برنمی‌گردند. اگر یک سازمان بیش از حد بزرگ شود، هزینه نگهداری آن هر سال تکرار می‌شود. و اگر لایه‌های مدیریتی آن‌قدر زیاد شوند که تصمیم‌گیری کند شود، هر پروژه جدید فقط یک پروژه نیست؛ بلکه یک پروژه به علاوه تمام هزینه‌های سازمانی لازم برای عبور دادن آن از سیستم است.اینجاست که به نظر من باید نگاه متفاوتی به اتفاقات اخیر ایکس باکس داشت. دفاع از تعدیل نیرو به عنوان یک اتفاق فی‌نفسه مثبت، حرف ساده‌لوحانه‌ای است. از دست دادن شغل برای یک انسان اتفاق کوچکی نیست و هیچ مدل اقتصادی جدی نمی‌تواند آن را صرفاً به یک عدد در spreadsheet تبدیل کند. اما این هم ساده‌لوحانه است که تصور کنیم حفظ هر شغل، هر استودیو، هر واحد مدیریتی و هر پروژه صرفاً به دلیل سابقه آن، الزاماً به نفع کارکنان، شرکت یا حتی مصرف‌کننده است. یک شرکت زمانی می‌تواند شغل‌های پایدار ایجاد کند که خودش پایدار باشد. یک استودیو زمانی می‌تواند سال‌ها به ساخت بازی ادامه دهد که مدل اقتصادی پشت آن اجازه چنین کاری را بدهد. و یک ناشر زمانی می‌تواند ریسک‌های خلاقانه انجام دهد که منابعش را از ساختارهای کم‌بازده آزاد کرده باشد.مشکل ایکس باکس دقیقاً همین‌جاست: بزرگ‌ترین مشکل آن در سال‌های اخیر کمبود منابع نبوده، بلکه ناتوانی در تخصیص درست منابع بوده است. اگر دوست داشتید، با ما همراه شوید که ببینیم چرا این شرکت در یکی از صحیح‌ترین مسیرهای خودش قرار دارد.سازمانی آن‌قدر بزرگ که خودش تبدیل به مسئله شدیکی از جالب‌ترین بخش‌های یادداشت Sharma این است که ایکس باکس در بعضی قسمت‌های سازمان خود تا ۱۴ لایه مدیریتی داشته است. هم‌زمان، تیم‌های پلتفرم ایکس باکس نسبت به ابتدای نسل نهم حدود ۴۰ درصد بزرگ‌تر شده‌اند، در حالی که به گفته خود شرکت، تعداد بازیکنان و میزان playtime کاهش پیدا کرده است. برنامه جدید این است که تعداد لایه‌های مدیریتی به حداکثر پنج و در صورت امکان سه لایه کاهش پیدا کند و ساختار جدید بر مبنای سازندگان، مدیرانی که همچنان درگیر کار هستند و افرادی که مسئولیت مستقیم تصمیم‌ها و نتایج را بر عهده دارند، شکل بگیرد.۱۴ لایه مدیریت را نباید صرفاً به عنوان یک عدد عجیب نگاه کرد. مشکل سازمان‌های بزرگ معمولاً این نیست که مدیران آنها هیچ کاری نمی‌کنند. اتفاقاً بسیاری از این مدیران افراد بااستعداد و باتجربه‌ای هستند که وظایف واقعی دارند. مشکل در چیزی است که اقتصاد سازمانی به آن coordination cost می‌گوید. هرچه تعداد تیم‌ها و لایه‌های تصمیم‌گیری افزایش پیدا کند، مقدار زمانی که صرف هماهنگ کردن همین آدم‌های بااستعداد می‌شود نیز افزایش پیدا می‌کند. اگر مانند من در تیم‌های نرم‌افزاری و ساختارهای مشابه فعالیت کرده باشید، می‌دانید که این را می‌توان در کوچک‌ترین موارد هم مشاهده کرد.یک تیم باید با تیم دیگر هماهنگ شود، آن تیم باید با مدیر بالادستی صحبت کند، مدیر بالادستی باید با واحد دیگری هماهنگ شود، تصمیم باید از یک سطح به سطح دیگر منتقل شود و در نهایت چیزی که می‌توانست یک تصمیم ساده باشد، تبدیل به فرایندی چندمرحله‌ای می‌شود که هر مرحله احتمال تأخیر، سوءتفاهم و انتقال ناقص مسئولیت را افزایش می‌دهد.این مسئله در صنعت بازی اهمیت بیشتری دارد، چون بازی‌سازی برخلاف بسیاری از صنایع، فرایندی نیست که بتوان خروجی نهایی آن را از ابتدا به طور کامل پیش‌بینی کرد (البته منظور از بازی‌سازی، این‌جا فرایند توسعه نرم‌افزار است و ما بازی‌سازی را به عنوان مصداقی از آن در نظر می‌گیریم).شما نمی‌توانید مانند یک کارخانه خودرو، تمام مشخصات محصول را از روز اول تعیین کنید و سپس صرفاً خط تولید را بهینه کنید. در بازی‌سازی، بخش بزرگی از کیفیت محصول در طول مسیر کشف می‌شود. یک «مکانیک گیم‌پلی» ممکن است در بحث Prototype فوق‌العاده به نظر برسد اما در Playtest خسته‌کننده باشد. یک سیستم Progression ممکن است روی کاغذ جذاب باشد اما بازیکن را در عمل از بازی دور کند. یک ایده داستانی ممکن است در جلسه Pitch عالی باشد اما هنگام ترکیب شدن با گیم‌پلی جواب ندهد. به همین دلیل، سرعت چرخه ایده، ساخت نمونه، آزمایش، دریافت بازخورد و اصلاح، بخش مهمی از مزیت رقابتی یک استودیو است.حالا تصور کنید همین چرخه در سازمانی با ۱۴ لایه مدیریت اتفاق بیفتد. هر بار که تیم بخواهد جهت پروژه را تغییر دهد، باید افراد بیشتری در تصمیم دخیل شوند. هرچه افراد بیشتری درگیر شوند، رسیدن به اجماع سخت‌تر می‌شود. هرچه رسیدن به اجماع سخت‌تر شود، تیم تمایل بیشتری پیدا می‌کند که به جای یک تصمیم جسورانه، تصمیمی بگیرد که برای همه قابل قبول باشد. و اینجاست که سازمان بزرگ آرام‌آرام از یک مزیت به یک محدودیت تبدیل می‌شود. همان‌طور که ما نیز شخصاً در شرکت‌هایی که مشغول به کار بوده‌ایم، در بسیاری از موارد تصمیم گرفته‌ایم که به جای زیر سوال بردن «وضع موجود»، به «تثبیت شدن» آن کمک کنیم.به عبارتی، ممکن است هیچ‌کس در این سیستم احمق نباشد، اما نتیجه نهایی همچنان احمقانه باشد. D:این یکی از خطرناک‌ترین ویژگی‌های بوروکراسی به شمار می‌رود: برای تولید یک تصمیم بد، لازم نیست آدم‌های بدی در سازمان داشته باشید. کافی است تعداد زیادی آدم منطقی را در ساختاری قرار دهید که هرکدام فقط بخشی از مسئله را می‌بینند.بزرگ‌تر شدن همیشه به معنای قدرتمندتر شدن نیستاین مسئله وقتی جالب‌تر می‌شود که تاریخ ایکس باکس در چند سال اخیر را کنار آن قرار دهیم. مایکروسافت از سال ۲۰۱۸ به صورت تهاجمی سبد استودیوهای خود را گسترش داد. بعد Bethesda و ZeniMax را خرید و چند سال بعد، بزرگ‌ترین خرید تاریخ صنعت بازی خود را انجام داد: Activision Blizzard با ارزش ۶۸.۷ میلیارد دلار. Microsoft هنگام اعلام این خرید گفت Activision Blizzard تقریباً ۱۰ هزار کارمند و مجموعه‌ای از بزرگ‌ترین IPهای صنعت از جمله Call of Duty، Warcraft، Diablo، Overwatch و Candy Crush را در اختیار دارد و این خرید قرار است موقعیت Microsoft را در console، PC، mobile و cloud تقویت کند.از نظر دارایی، این تصمیم کاملاً قابل درک بود. اگر شما شرکتی هستید که می‌خواهد در صنعت بازی به یک غول جهانی تبدیل شود، داشتن Call of Duty، World of Warcraft، Diablo و Candy Crush مزیت بسیار بزرگی است. خرید ZeniMax نیز مجموعه‌ای از IPهای ارزشمند Bethesda را به Microsoft اضافه کرد و خرید Activision Blizzard حضور Microsoft را در موبایل و بازارهای خارج از console بسیار تقویت کرد.اما یک تفاوت مهم میان «داشتن دارایی» و «توانایی اداره آن دارایی» وجود دارد؛ بسیار بسیار بسیار مهم.اینکه Microsoft بتواند یک شرکت را با ده‌ها میلیارد دلار بخرد، به این معنی نیست که بتواند ساختار سازمانی آن را بدون هزینه اضافی در خود ادغام کند. خرید یک شرکت بزرگ، لحظه‌ای است که پول از حساب خریدار خارج می‌شود (به طور فرضی و با برخی پیچیدگی‌ها)؛ اما integration از همان لحظه شروع می‌شود و ممکن است سال‌ها ادامه پیدا کند. چه کسی تصمیم می‌گیرد؟ کدام تیم بودجه بیشتری می‌گیرد؟ کدام استودیو مستقل می‌ماند؟ کدام تیم باید با تیم دیگر ادغام شود؟ کدام IP باید زیر نظر کدام publisher باشد؟ کدام مدیر مسئول نتیجه نهایی است؟ آیا شرکت خریداری‌شده باید با فرهنگ Microsoft کار کند یا Microsoft باید بخشی از فرهنگ آن را حفظ کند؟اینها سؤالاتی هستند که پاسخ اشتباه به آنها می‌تواند میلیاردها دلار ارزش خرید را از بین نبرد، اما بخش بزرگی از ارزش بالقوه آن را خنثی کند. و حالا دقیقاً به همین نقطه رسیده‌ایم.چند سال بعد از خرید Activision Blizzard، ایکس باکس به این نتیجه رسیده که Activision باید مسئول توسعه Halo بعدی باشد، Rare و World’s Edge نیز زیر چتر Activision قرار بگیرند، Obsidian زیر Bethesda فعالیت کند، Microsoft Casual Games زیر King قرار بگیرد و Playground Games و Turn 10 در یک استودیو ادغام شوند.اگر این تصمیم‌ها منطقی هستند، سؤال اجتناب‌ناپذیر این است که چرا ایکس باکس از ابتدا چنین ساختاری را نداشت؟پاسخ احتمالاً این است که سازمان‌ها مانند بازی‌های شطرنج نیستند که بتوان تمام حرکت‌های آینده آنها را از ابتدا محاسبه کرد. اما این واقعیت نباید بهانه‌ای برای نادیده گرفتن هزینه فرصت باشد. یک شرکت بزرگ دقیقاً به این دلیل که منابع بیشتری دارد، باید بتواند اشتباهات خود را سریع‌تر تشخیص دهد، نه اینکه صرفاً بتواند مدت بیشتری آنها را تأمین مالی کند.ایکس باکس سال‌ها مشکل را با پول بیشتر حل کرداین شاید بزرگ‌ترین انتقادی باشد که می‌توان به مدیریت ایکس باکس وارد کرد. مشکل این نیست که Microsoft پول زیادی خرج کرده است. Microsoft اساساً توانایی خرج کردن پول را دارد؛ پول‌هایی که با روش‌های کاری سنتی کسب نمی‌شوند و تنها اندکی از شرکت‌های جهان در آن سطح و شکل، پول در می‌آورند. مشکل این است که در چند سال گذشته، در برخی موارد پاسخ ایکس باکس به یک مشکل ساختاری، اضافه کردن منابع بیشتر بوده است.Game Pass به سرعت مورد انتظار رشد نکرد؟ سرمایه‌گذاری بیشتر. تعداد بازی‌های first-party کافی نیست؟ استودیوهای بیشتری بخریم. حضور ایکس باکس در موبایل ضعیف است؟ Activision Blizzard را بخریم. محتوای بزرگ کافی نداریم؟ Bethesda سلام! سهم ایکس باکس در بازار console تحت فشار است؟ ecosystem را به PC، cloud و mobile گسترش دهیم.هیچ‌کدام از این تصمیم‌ها به خودی خود احمقانه نیستند. مشکل از جایی شروع می‌شود که پاسخ همه مشکلات، «بزرگ‌تر شدن» باشد. اگر یک شرکت با مشکل بهره‌وری مواجه است، اضافه کردن افراد ممکن است برای مدتی خروجی را افزایش دهد، اما اگر bottleneck اصلی در فرایند تصمیم‌گیری باشد، افراد بیشتر فقط bottleneck را بزرگ‌تر می‌کنند. اگر مشکل در product-market fit باشد، سرمایه بیشتر لزوماً آن را حل نمی‌کند. اگر مشکل در ownership باشد، خرید یک استودیو دیگر ممکن است حتی مسئله را پیچیده‌تر کند.در یادداشت رسمی ایکس باکس که اتفاقاً روی گیمفا هم منتشر شد، Sharma دقیقاً همین چرخه را توصیف می‌کند: ایکس باکس پس از رشد نکردن برخی از شرط‌بندی‌های اصلی خود، «تیم‌های بیشتر، سرمایه بیشتر و زمان بیشتر» وارد کرد و امیدوار بود نتیجه تغییر کند. اما نتیجه‌ای که انتظار می‌رفت به دست نیامد. این جمله در واقع یک درس عمومی برای هر شرکت بزرگ تکنولوژی است.پول می‌تواند مشکل کمبود منابع را حل کند، «اما» نمی‌تواند به تنهایی مشکل ساختار را حل کند.صنعتی که خودش دیگر توان پرداخت هزینه‌های گذشته را نداردالبته برای فهم بحران ایکس باکس باید از ایکس باکس هم فراتر رفت. چیزی در اقتصاد کل صنعت بازی تغییر کرده است. در سال‌های گذشته، توسعه بازی‌های AAA به شکل چشمگیری گران‌تر شده، در حالی که رشد بازار با همان سرعت ادامه پیدا نکرده است. گزارش BCG نشان می‌دهد هزینه توسعه بازی‌های AAA در برخی ناشران بزرگ از ۲۰۱۲ تا میانگین سال‌های ۲۰۲۱ تا ۲۰۲۳ چند برابر شده، در حالی که تعداد بازی‌های منتشرشده توسط همان ناشران کاهش شدیدی داشته است؛ در یکی از نمونه‌های بررسی‌شده، هزینه توسعه از ۶۹ میلیون دلار در سال ۲۰۱۲ به میانگین ۳۱۶ میلیون دلار در سال‌های ۲۰۲۱ تا ۲۰۲۳ رسیده، در حالی که تعداد بازی‌ها از ۲۶ عنوان به هفت عنوان در سال کاهش یافته است.این شاید یکی از عجیب‌ترین معادلات صنعت بازی مدرن باشد: هزینه هر بازی بیشتر شده، زمان ساخت بیشتر شده، تیم‌ها بزرگ‌تر شده‌اند و در عین حال تعداد محصولاتی که می‌توان تولید کرد کمتر شده است. یعنی این صنعت دارد به سمت یک مدل به اصطلاح high-risk, high-cost حرکت می‌کند.هر بازی جدید تبدیل به یک شرط‌بندی عظیم می‌شود. اگر موفق شود، میلیاردها دلار ارزش ایجاد می‌کند؛ اگر شکست بخورد، ممکن است صدها میلیون دلار هزینه توسعه و بازاریابی عملاً از بین برود. در چنین شرایطی، شرکت‌ها نمی‌توانند ساختار سازمانی خود را مانند دوران بازی‌های ۲۰ یا ۳۰ میلیون دلاری اداره کنند.وقتی هزینه ساخت یک بازی AAA می‌تواند به صدها میلیون دلار برسد و چرخه تولید آن سه تا پنج سال طول بکشد، کوچک‌ترین اشتباه در تصمیم‌گیری می‌تواند در پایان پروژه به صدها میلیون دلار تبدیل شود. گزارش‌های جدیدتر نیز هزینه ساخت بازی‌های AAA را در بسیاری از موارد بالاتر از ۲۰۰ میلیون دلار توصیف می‌کنند و برخی برآوردها از بازه ۲۰۰ تا ۵۰۰ میلیون دلار برای پروژه‌های بزرگ صحبت می‌کنند. البته که شما این موارد از بهتر از من می‌دانید.پس عجیب نیست که صنعت بازی اکنون با موج عظیمی از تعدیل‌ها مواجه شده است. طبق گزارش GDC در سال ۲۰۲۶، ۲۸ درصد از پاسخ‌دهندگان (که توسعه‌دهنده بودند) گفتند که طی دو سال گذشته اخراج شده‌اند و این رقم در میان پاسخ‌دهندگان آمریکایی به ۳۳ درصد می‌رسد؛ نیمی از پاسخ‌دهندگان نیز گفته‌اند شرکت فعلی یا قبلی‌شان طی ۱۲ ماه گذشته تعدیل نیرو داشته و در میان کارکنان استودیوهای AAA، حدود دو سوم گفته‌اند شرکتشان با تعدیل مواجه شده است. ما این آمار را در یک مقاله دیگر روی گیمفا بررسی کردیم که در انتهای این مطلب می‌توانید نگاهی به آن‌ها بیندازید.این آمار نشان نمی‌دهد که «صنعت بازی در حال نابودی است»؛ ابداً. چنین نتیجه‌ای اساساً اشتباه است. بازی همچنان یک صنعت عظیم و سودآور است و بازار مصرف‌کننده آن از بین نرفته است. مسئله این است که مدل اقتصادی تولید محتوا در بخش‌هایی از صنعت دیگر نمی‌تواند هزینه‌های فزاینده خود را به همان سادگی گذشته توجیه کند.و این دو موضوع تفاوت بسیار بزرگی دارند: اول اینکه صنعت بازی مشکل تقاضا ندارد و دوم، اما در بخش‌هایی از آن مشکل هزینه و به اصطلاح allocation شدید به چشم می‌خورد.چرا Silicon Valley توانست با تیم‌های کوچک‌تر رشد کند؟اینجا بحث Agile و مدل مدیریتی Silicon Valley وارد می‌شود، اما نه به معنای سطحی آن که Agile را به Scrum، daily standup یا چند کارت روی Jira تقلیل دهیم. مسئله عمیق‌تر است. چیزی که بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی طی دهه‌های اخیر فهمیده‌اند این است که سرعت تصمیم‌گیری خود یک مزیت رقابتی است. اگر یک تیم کوچک بتواند در یک هفته تصمیم بگیرد، prototype بسازد، داده جمع کند و مسیرش را تغییر دهد، ممکن است از تیمی بسیار بزرگ‌تر جلو بیفتد که برای همان تغییر به چندین جلسه و به عبارتی، approval نیاز دارد.این موضوع را نباید با این اشتباه گرفت که «هرچه تیم کوچک‌تر باشد بهتر است». تیم کوچک همیشه بهتر نیست. یک بازی AAA به صدها تخصص مختلف نیاز دارد و نمی‌توان آن را با ۱۵ نفر ساخت. مسئله این است که اندازه تیم باید متناسب با مسئله یا هدف باشد و ownership باید تا حد ممکن نزدیک به جایی باشد که کار واقعاً انجام می‌شود.این همان چیزی است که ایکس باکس اکنون به زبان خودش درباره آن صحبت می‌کند: makers، player-coaches و DRIها. شرکت می‌خواهد مدیران کمتر در نقش واسطه‌های دائمی و بیشتر در نقش افرادی باشند که واقعاً در کار حضور دارند و افرادی که مسئولیت مستقیم تصمیم و نتیجه را بر عهده می‌گیرند. هم‌زمان ایکس باکس اعلام کرده تعداد لایه‌های مدیریتی را از حداکثر ۱۴ لایه به پنج و در صورت امکان سه لایه کاهش خواهد داد و vendor spend را نیز ۵۰ درصد کاهش می‌دهد. به این قضیه بالاتر هم اشاره کردیم. این بخش به نظر من از خود تعدیل‌ها مهم‌تر است.چون یک سازمان می‌تواند با ۲۰ هزار نفر بسیار کارآمدتر از سازمانی با ۱۰ هزار نفر باشد، اگر ساختار درستی داشته باشد. همان‌طور که سازمانی با ۱۰ هزار نفر می‌تواند به‌شدت ناکارآمدتر از سازمانی با ۵ هزار نفر باشد. پوزش بابت استفاده از کلمات انگلیسی اما مجبوریم که بگوییم: عدد headcount به تنهایی تقریباً هیچ چیزی درباره بهره‌وری به ما نمی‌گوید.ایکس باکس در ۲۰۲۴ فهمید مشکل چیست، اما باز هم دیر بوداینجا یک تناقض جالب وجود دارد. بازی‌سازی به عنوان یک صنعت خلاق، ظاهراً باید بیش از هر صنعت دیگری به آزادی، استقلال و ریسک‌پذیری نیاز داشته باشد؛ اما هرچه استودیوها بزرگ‌تر می‌شوند، کنترل سازمانی نیز افزایش پیدا می‌کند. بودجه بزرگ‌تر می‌شود، سهام بالاتر می‌رود و در نتیجه مدیران بیشتری می‌خواهند درباره تصمیم‌ها نظر بدهند. خب ولی چرا؟چون وقتی یک بازی ۲۰۰ میلیون دلار هزینه دارد، هیچ مدیری دوست ندارد مسئول تصمیمی باشد که می‌تواند ۲۰۰ میلیون دلار را از بین ببرد. پس لایه‌های بیشتری وارد می‌شوند. در نتیجه، آزمایش‌های بیشتری لازم می‌شود. شما بخوانید که در واقعیت، approvalهای بیشتری هم ایجاد می‌شود.و ناگهان، این‌جاست که تضاد اصلی شکل می‌گیرد: هرچه محصول گران‌تر می‌شود، شرکت تلاش می‌کند ریسک را بیشتر کنترل کند؛ اما کنترل بیشتر ریسک معمولاً به معنای کاهش آزادی خلاقانه است.در نهایت ممکن است به بازی‌ای برسیم که هیچ تصمیم فاجعه‌باری در آن وجود ندارد، اما هیچ تصمیم فوق‌العاده‌ای هم در آن وجود ندارد. می‌توانیم ده‌ها مثال از بازی‌های امسال بزنیم (که البته نمی‌زنیم) که در آن‌ها همه چیز صرفاً «قابل قبول» است. و شاید این یکی از دلایل تکراری شدن بخشی از آثار AAA مدرن باشد.وقتی ۲۰۰ میلیون دلار پشت یک پروژه قرار دارد، طبیعی است که شرکت بخواهد آن را برای بزرگ‌ترین تعداد ممکن از بازیکنان جذاب کند. اما هر بار که یک ویژگی خاص برای همه قابل قبول‌تر می‌شود، احتمالاً بخشی از هویت منحصر به فرد خود را از دست می‌دهد. در نتیجه، سازمان بزرگ نه فقط کندتر، بلکه محافظه‌کارتر نیز می‌شود. زنگ را برای بار چندم در مغز خودتان به صدار در آورید.این روند را می‌توان در تصمیم‌های ایکس باکس طی چند سال اخیر مشاهده کرد. در ژانویه ۲۰۲۴ حدود ۱۹۰۰ نفر از بخش گیمینگ Microsoft اخراج شدند. چند ماه بعد Arkane Austin، Tango Gameworks و Alpha Dog تعطیل شدند و Roundhouse در ZeniMax Online ادغام شد. در سپتامبر همان سال نیز ۶۵۰ موقعیت دیگر در ایکس باکس حذف شد.در ۲۰۲۵ نیز موج گسترده‌تری از تعدیل‌های Microsoft بخش گیمینگ را درگیر کرد. پس اتفاقات ۲۰۲۶ در خلأ رخ نداده‌اند و نباید به سادگی و با تحلیل‌های فضایی به آن خیره شد. ایکس باکس سال‌هاست که می‌داند مشکل وجود دارد. این همان چیزی است که تصمیمات امروز را همزمان منطقی و قابل انتقاد می‌کند:منطقی است، چون بالاخره ساختار را هدف گرفته است.قابل انتقاد است، چون چرا چند سال طول کشید؟چرا بعد از خرید ZeniMax و سپس Activision Blizzard، به جای اینکه بلافاصله درباره ساختار سازمانی و integration تصمیم‌گیری شود، اجازه داده شد سازمان بزرگ‌تر و پیچیده‌تر شود؟ چرا وقتی مشخص شد برخی از انتظارات با سرعت پیش‌بینی‌های مالی رشد نمی‌کنند، واکنش اولیه افزایش سرمایه‌گذاری بود؟ و چرا در نهایت باید هزاران نفر هزینه این اصلاح را پرداخت کنند؟این سوالات پاسخ ساده‌ای ندارند، اما یک نکته را روشن می‌کنند که گاهی بزرگ‌ترین هزینه یک شرکت، پولی نیست که در یک پروژه شکست‌خورده خرج کرده است؛ زمانی است که صرف ادامه دادن مسیر اشتباه کرده است. پیرو همان جمله، باید باور فکری داشته باشیم که اگر راهی اشتباه است، هر چقدر هم که آن را رفته‌اید، نیاز به برگشت حذف نمی‌شود و باید برگردید.Activision شاید امروز بیشتر از هر چیز یک ابزار سازمانی باشدبه همین دلیل انتقال Halo به Activision برای من از خود خبر «Halo دیگر دست Halo Studios نیست» جالب‌تر است.Activision فقط مالک Call of Duty نیست. Activision یک ماشین تولید و مدیریت فرنچایز در مقیاس بسیار بزرگ محسوب می‌شود. Call of Duty سال‌هاست که چرخه توسعه، انتشار، live operations، مارکتینگ و درآمدزایی بسیار پیچیده‌ای دارد. بنابراین وقتی Microsoft می‌گوید توسعه Halo بعدی را به یک تیم به اصطلاح «purpose-built» در Activision می‌سپارد و در همان زمان World’s Edge و Rare را نیز زیر چتر Activision قرار می‌دهد، می‌توان این تصمیم را به عنوان تلاش برای متمرکز کردن حرفه (تبحر) و کاهش تعداد واحدهای سازمانی دید.از سمتی، نباید ساده‌انگارانه به قضیه خیره شویم. البته که این تصمیم تضمین نمی‌کند Halo بعدی بهتر شود. اما یک منطق مدیریتی مشخص پشت آن وجود دارد. اگر یک سازمان قبلاً توانسته یک فرنچایز عظیم را در مقیاس جهانی مدیریت کند، چرا نباید از همان دانش سازمانی برای مجموعه دیگری استفاده کرد؟در طرف دیگر، Halo Studios به یک تیم کوچک‌تر تبدیل می‌شود که وظیفه اصلی آن پشتیبانی از جامعه و بازی‌های موجود خواهد بود. این در واقع نوعی تفکیک تخصص است. تیمی که باید بازی جدیدی بسازد، با تیمی که باید live game موجود را نگه دارد، الزاماً ساختار و KPI یکسانی ندارد.و یکی از اشتباهات سازمان‌های بزرگ همین است که تصور می‌کنند همه چیز باید تحت یک سلسله مراتب واحد اداره شود. گاهی باید دقیقاً برعکس عمل کرد. گاهی باید نظم را برهم زد تا نظم جدیدی ایجاد شود.Obsidian و Bethesda نیز یک داستان مشابه دارندحرکت Obsidian به زیرمجموعه Bethesda نیز از همین زاویه قابل فهم‌تر می‌شود. Bethesda اکنون مسئولیت بیشتری نسبت به Obsidian خواهد داشت و Obsidian در کنار پروژه‌های فعلی خود روی پروژه جدید Fallout نیز با همکاری Bethesda Game Studios کار می‌کند. اگر دو سازمان دائماً با یکدیگر کار می‌کنند، شاید بهتر باشد ساختار مدیریتی آنها نیز به هم نزدیک‌تر شود.همین منطق در ادغام Playground و Turn 10 وجود دارد. این دو تیم بیش از یک دهه در نقش شرکای خلاق و franchise partner در کنار یکدیگر فعالیت کرده‌اند و حالا قرار است به یک استودیو تبدیل شوند که روی Forza و Fable تمرکز دارد.King نیز Microsoft Casual Games را در اختیار می‌گیرد تا دو مجموعه بزرگ Microsoft در حوزه بازی‌های casual و live operations در یک ساختار قرار بگیرند. برای بار چندم باید تکرار کنم که این تصمیم‌ها در مجموع یک الگوی بسیار مشخص دارند. ایکس باکس دیگر نمی‌خواهد برای هر برند و هر استودیو یک «جزیره» یا واحد مستقل داشته باشد، بلکه قصد دارد چند مرکز بزرگ‌تر را زیر نظر بگیرد که تخصص‌های مرتبط را کنار هم جمع کنند.این همان چیزی است که در یک شرکت بزرگ باید اتفاق بیفتد: تمرکززدایی در جایی که خلاقیت به آن نیاز دارد و تمرکزگرایی در جایی که تکرار و افزونگی، فقط هزینه ایجاد می‌کند.و بله؛ بعضی استودیوها باید از ایکس باکس خارج شونداین بخش حتی جالب‌تر است. ایکس باکس در ژوئیه اعلام کرد Compulsion Games و Double Fine Productions با IPها، کاتالوگ و سرمایه لازم برای پروژه‌های بعدی از مدیریت ایکس باکس خارج می‌شوند و به استودیوهای مستقل بازمی‌گردند. Undead Labs نیز بعداً با ساختار مشابه از ایکس باکس جدا شد و قرار است State of Decay 3 را با ناشر جدید و فرمت عرضه بازی از روز اول روی Game Pass منتشر کند. در مقابل، دو توافق امیدوارکننده برای انتقال Ninja Theory شکست خورد و اکنون فرایند دیگری برای تعطیلی احتمالی این استودیو آغاز شده است؛ وضعیت Arkane نیز همچنان در حال بررسی است.این تصمیم نیز از نظر اقتصادی بسیار مهم است، چون نشان می‌دهد ایکس باکس دارد به یک اصل ساده برمی‌گردد: مالکیت همه چیز ضروری نیست. اگر یک استودیو می‌تواند خارج از Microsoft بهتر فعالیت کند، شاید بهترین تصمیم برای Microsoft این است که مالک آن نباشد.شرکت‌های غول‌پیکر تصور می‌کنند هر دارایی ارزشمندی باید درون سازمان باقی بماند و به هیچ عنوان آن را از دست نداد. اما مالکیت یک asset هزینه دارد. شما فقط IP را مالک نمی‌شوید؛ شما حقوق، مدیریت، زیرساخت، مالیات، قراردادها، منابع انسانی، stack تکنولوژی و تمام هزینه‌های جانبی آن سازمان را نیز تحمل می‌کنید.گاهی بهتر است یک دارایی را بفروشید و بخشی از ارزش آن را آزاد کنید تا اینکه برای همیشه هزینه نگهداری آن را پرداخت کنید. یکی از مفاهیم پایه‌ای که دانشجویان اقتصاد در ترم‌های نخست فرا می‌گیرند، دقیقاً همین است. البته اگر به اندازه کافی به درس‌هایشان اهمیت دهند!این همان چیزی است که «بازار» باید انجام دهد؛ مشتری سود خواهد برداینجا به بخش فلسفی ماجرا می‌رسیم.بازار آزاد فقط مکانی نیست که مردم در آن بازی می‌خرند و شرکت‌ها با یکدیگر رقابت می‌کنند. بازار در سطح عمیق‌تر، سازوکاری برای تخصیص منابع محدود است؛ چیزی که این روزها احتمالاً در شبکه‌های اجتماعی، تحت عنوان «دست نامرئی بازار» بسیار می‌شنوید. سرمایه، نیروی انسانی، زمان و استعداد محدود هستند و هیچ شرکتی نمی‌تواند همه آنها را برای همیشه در اختیار داشته باشد.اگر یک شرکت از یک دلار سرمایه‌گذاری خود ارزش کافی ایجاد نمی‌کند، آن دلار در جایی دیگر ممکن است ارزش بیشتری تولید کند. اگر یک استودیو زیر ساختار یک شرکت بزرگ نمی‌تواند به اندازه کافی سریع تصمیم بگیرد، شاید در ساختار مستقل بهتر عمل کند. اگر یک فرنچایز زیر مدیریت یک تیم خاص به نتیجه نمی‌رسد، شاید تیم دیگری بتواند آن را بهتر اداره کند. اگر دو تیم دائماً یک کار مشابه انجام می‌دهند، شاید ادغام آنها منطقی باشد. و اگر یک مدیر هیچ مسئولیت مستقیمی نسبت به نتیجه ندارد، شاید وجود یک لایه دیگر از مدیریت فقط اصطکاک ایجاد کند.اینها تصمیم‌های خشن هستند، اما اقتصاد بدون تصمیم‌های خشن وجود ندارد. منابع،. زمان و سرمایه محدود هستند. در نهایت، کسی باید تصمیم بگیرد که این منابع کجا بیشترین ارزش را ایجاد می‌کنند. مشکل زمانی ایجاد می‌شود که یک شرکت برای مدت طولانی از این اصل فرار کند.ممکن است در نگاه اول این بحث کاملاً احمقانه و البته، درباره «شرکت» Microsoft به نظر برسد. Microsoft می‌خواهد هزینه‌ها را کم کند، پس کارمند اخراج می‌کند. اما مسئله فقط این شرکت نیست. اگر یک شرکت بتواند با هزینه کمتر و ساختار ساده‌تر همان یا محصول بهتری تولید کند، این موضوع در بلندمدت روی مصرف‌کننده نیز اثر می‌گذارد.شرکت سالم‌تر می‌تواند سرمایه بیشتری را روی پروژه‌های موفق قرار دهد. می‌تواند بازی‌های شکست‌خورده را زودتر متوقف کرده و تیم‌های کوچک‌تر و مستقل‌تر ایجاد کند. ریسک بیشتر روی ایده‌های جدید، قیمت‌گذاری و monetization منطقی‌تر و در نهایت ایجاد فشار روی رقبا، همه به سود مشتری هستند.اصلاً رقابت واقعی زمانی شکل می‌گیرد که شرکت‌ها مجبور باشند برای سرمایه، استعداد و توجه مصرف‌کننده با یکدیگر نبرد کنند. اگر یک شرکت فقط به دلیل اندازه‌اش بتواند برای همیشه ساختارهای ناکارآمد را حفظ کند، انگیزه‌ای برای اصلاح ندارد و سیستم کپیتالیسم تا به این‌جا جواب نمی‌داد. Microsoft دقیقاً به دلیل اینکه یکی از ثروتمندترین شرکت‌های جهان است، می‌توانست سال‌ها این کار را انجام دهد ولی دیدیم که نشد!جمع‌بندیمن حتی حاضر نیستم بگویم خرید Bethesda یا Activision Blizzard تصمیم بدی بوده است. چنین نتیجه‌ای با اطلاعات موجود قابل اثبات نیست. Activision Blizzard مجموعه‌ای از ارزشمندترین IPهای صنعت را در اختیار دارد و خرید ۶۸.۷ میلیارد دلاری آن می‌تواند در طول زمان ارزش زیادی برای Microsoft ایجاد کند. ZeniMax نیز Bethesda، id Software، Arkane و مجموعه‌ای از IPهای مهم را در اختیار داشت.اما اجازه دهید واژه‌های تصاحب و ادغام را این‌طور به کار ببریم تا قضیه را بهتر متوجه شوید: یک acquisition خوب می‌تواند به یک integration بد منجر شود و integration بد می‌تواند بخش بزرگی از ارزش acquisition را نابود کند.اگر بعد از خرید، شرکت نداند کدام تیم باید مستقل باشد، کدام تیم باید ادغام شود، چه کسی باید مسئول باشد و سرمایه باید به کدام فرنچایز اختصاص پیدا کند، خرید صرفاً اندازه سازمان را افزایش داده است. این همان چیزی است که به نظر می‌رسد ایکس باکس اکنون در حال اصلاح آن است. به جای اینکه بگوید «ما صاحب همه این استودیوها هستیم و باید همه آنها را به یک شکل اداره کنیم»، دارد می‌گوید «هر استودیو جایگاه مناسبی در ساختار جدید دارد، حتی اگر آن جایگاه خارج از ایکس باکس باشد.» این تغییر ذهنیت بسیار مهم است.در دنیا تکنولوژی، Scale معمولاً به عنوان یک مزیت دیده می‌شود. هرچه شرکت بزرگ‌تر باشد، هزینه هر واحد محصول زیرساخت بهتر استفاده و برند قوی‌تر می‌شود. حتی سرمایه بیشتری در اختیار شرکت قرار می‌گیرد و سرمایه به پروژه‌های سرازیر می‌شوند که واقعاً ارزش بالایی دارند.در نهایت، تمام این بحث‌ها یک شرط دارد: ایکس باکس باید بتواند نشان دهد که این تغییر ساختار واقعاً به بهره‌وری ختم خواهد شد و برای کسب سود بیشتر در کوتاه مدت نیست. چون اگر نتیجه آن صرفاً کاهش هزینه باشد، ممکن است در کوتاه‌مدت صورت‌های مالی بهتر به نظر برسند، اما در بلندمدت کیفیت محصولات، سرعت توسعه و توان خلاقانه شرکت آسیب ببیند.اگر ایکس باکس بتواند از یک سازمان بسیار بزرگ و چندلایه به سازمانی تبدیل شود که در آن مسئولیت‌ها روشن‌تر، تیم‌ها کوچک‌تر، تصمیم‌ها سریع‌تر و سرمایه‌گذاری‌ها متمرکزتر باشند، آنگاه ممکن است همین دوره دردناک تبدیل به نقطه عطفی برای آن شود. شاید این همان مرگ خودخواسته‌ای است که ایکس باکس باید یک‌بار به سمت آن برود تا بتواند نقش عظیم خود در آینده صنعت ویدئوگیم را حفظ کند. شاید هم نه و ما چیزی را ببینیم که امروز قادر به پیش‌بینی آن نیستیم.مطالب بیشتر از این مجموعه:آموزش نقد و بررسی بازی‌های ویدیویی؛ گیمفا چطور بازی‌ها را نقد می‌کند و امتیاز می‌دهد؟کوجیما طی ۱۱ سال گذشته بازی نساخته است و شاید در ادامه هم نسازدچرا قرار نیست در صنعت نرم‌افزار و بازی شغلی پیدا کنید؟ پارادوکس مهندسان مسافرکشحضور زنان و اقلیت‌ها؛ صنعت بازی تبعیض‌آمیز رفتار می‌کند اما با چه کسی؟‌Marvel’s Wolverine و اینسامنیاک انتقادناپذیر؛ آیا سونی به یوبیسافت دوم تبدیل شده است؟چرا گیمرها از هوش مصنوعی متنفرند؟ چرا اشتباه می‌کنند؟ چرا دروغ می‌گویند؟مرثیه‌ای برای پلاستیک: برای مرگ درایو نوری و دیسک گریه نکنیدبررسی صنعت بازی های ویدیویی ایران؛ پیشرفت یا پسرفت؟چرا شرکت ولو بازی‌های جدید نمی‌سازد؟دو سقوط بزرگ در تاریخ صنعت بازی؛ ۱۹۷۷ و ۱۹۸۳سومین سقوط بازی‌ها در آینده؟ چرا نگران آینده بازی های ویدیویی هستیم؟